Три людини працювали на будівництві. Всі вони виконували однакову роботу, але коли їх запитали, що вони роблять, то відповіді були різними. Перший сказав: “Розбиваю каміння”, другий: “Заробляю на життя”. А третій відповів: “ Допомагаю будувати храм”.

Пітер Шульц, ЦІО, Порше

Для того, щоб зробити волонтерську діяльність продуктивною, необхідно зрозуміти, що саме може заохотити людину займатися цією роботою довгий час безкоштовно. Волонтерство – це добровільна діяльність, яка повинна бути внутрішньо мотивована. Створюючи волонтерські робочі місця важливо, враховувати такі риси:

Право власності

Волонтер бажає мати почуття особистої відповідальності за щось. Його робота має включати те, на що він може вказати “ Це моє”. Це може бути конкретна річ, подія або територія. Право власності дає волонтеру щось таке, за що він відповідає і чим пишається. Право власності зникає, коли волонтер виконує лише один із багатьох видів робіт в організації та коли це виглядає як частина послуг, що надаються конкретній особі чи групі. У деяких організаціях, наприклад, волонтери можуть проводити опитування потреб клієнтів, потім передають результати паперової роботи професіоналові, який надасть пораду або визначить, яку саме допомогу надати. Це нагадує ситуацію, коли волонтер-пожежник повинен приїхати на місце трагедії, зібрати про неї всі дані, а потім піти геть, щоб надати справжнім пожежникам зробити решту роботи по гасінню полум’я.

Коли волонтер виконує лише якесь одне доручення серед потоку заходів, він може втратити почуття задоволення від роботи, та саме задоволення керує волонтером. На додаток, волонтер розуміє, що він якось допоміг клієнтові, але це почуття гордості та відчуття власності розподіляється між всіма тими, хто доклав зусиль до справи. Так само волонтер, який ремонтує школу, отримує більше задоволення, якщо він виконує всі роботи в одній кімнаті, ніж якщо виконуватиме певний окремий вид роботи (наприклад, фарбування або миття вікон) в усіх кімнатах. У першому випадку волонтер має почуття власності (“Це моя кімната”), в другому – почуття відповідальності та власності набагато слабше. І через те, що почуття гордості за себе зменшується, волонтер “згорає” швидше, ніж той, який повністю відповідає за клієнта або за проект.

 

Це не означає, що слід уникати командної роботи. Команди людей також можуть мати почуття власності, у такому випадку це можна назвати “наше”.

Можливість подумати

Різниця між командою та групою ізольованих осіб полягає в тому, що команда має повноваження планувати та оцінювати свою роботу, а також вирішувати, хто і що буде робити. Завдяки можливості подумати, особа чи група осіб можуть не тільки виконувати роботу, а й визначати, як вони будуть її виконувати.

Чимало керівників волонтерських програм не допускають волонтерів до вирішення цих питань. По-перше, волонтер працює лише кілька годин на тиждень і через це йому буде нелегко бути в курсі того, що відбувається. А, по-друге, стандартна практика управління передбачає, що планувати і вирішувати – це робота менеджера волонтерів, а справа працівника – робити все, що, на погляд менеджера, треба зробити.

Насправді, коли волонтер вперше приходить до організації, такий підхід може бути найкращим для нього. Однак з часом, коли волонтер вивчає свою роботу і починає розбиратися в процесі, той факт, що він робить лише те, що вирішив хтось, починає послаблювати його мотивацію та зменшувати відчуття гордості.

Відповідальність за досягнуті результати

         Волонтер бажає мати почуття відповідальності за досягнуті результати, а не просто виконувати певні доручення або “робочі обов’язки”. Якщо волонтер відповідає за результати та наслідки, він концентрується на тому, що робить, отримує задоволення від процесу досягнення цілі. З іншого боку, якщо він відповідає лише за якість заходів, які мають певні результати, то він позбавлений можливості отримати задоволення. Наприклад, волонтери по збору коштів або подарунків для сиріт отримують більше задоволення тоді, коли вони відповідатимуть за розподіл цих коштів або вручення подарунків дітям, а не коли сприйматимуть свою роботу як пошук коштів та ведення розмов з людьми про важливість надання допомоги дітям.

Опис робіт для волонтерів має містити результати, які необхідно досягти, а не лише список робіт, які він повинен виконати.

Коли кілька людей повинні виконувати декілька різновидів робіт, щоб досягти певного результату, відповідальність за результати стає частковою. При такій ситуації волонтер губить бачення результату, а як прямий наслідок – результат виглядає збідненим та недостатньо висвітленим, через що волонтер нудьгує. Наприклад, волонтеру по програмі попередження вживання наркотиків сказали, що його робота складається із консультування клієнтів по три години на тиждень. Це лише визначення роботи. Не поставлено жодного результату, тому й не дивно, що волонтер зробить небагато. Як можна побачити, ця робота не вимагає особливих навичок, окрім сидіння в кімнаті разом з напарником три години. Щоб визначити результат, треба запитати: “Який результат ми хотіли б отримати від консультування? Чого повинен досягти волонтер протягом цих трьох годин щотижня?”. Відповідь буде приблизно така: “Клієнти зможуть подолати певні життєві негаразди без того, щоб почати вживати наркотики”.

Визначення волонтерської роботи з точки зору результатів, допомагає відчути волонтеру, що його волонтерська активність вартісна та цінна.

Оцінка результатів

Необхідно вирішити: як та за якими критеріями оцінювати досягнуті результати.

Щоб визначитися, як саме оцінювати отриманий результат, можна залучити волонтерів, які виконують цю роботу. Поставте їм ці два питання:

Яка інформація надала б нам можливість побачити результат Вашої роботи?

Яким чином ми можемо її зібрати?

Оцінювання роботи дає можливість використати елемент змагання. Можна встановити цілі та заохочувати їх досягнення, і навіть встановлювати рекорди. Рекорди є надзвичайно мотиваційними.

Завжди найкращою винагородою, яку пропонує життя, є шанс важко працювати над чимось, що варто таких зусиль.

Теодор Рузвельт